不管是自愿还是利诱，在何享健的费心与操持下，美的集团(19.26, 0.25, 1.32%)原董事及总裁黄健、美的集团原董事兼副总裁蔡其武、黄晓明相继辞职。在何享健任美的集团董事长期间搭建的“班子”中，除了袁利群仍任美的集团高级副总裁、财务总监外，其余均已“释下兵权”。美的集团董事长方洪波顺利完成了集权管理的第一步。下一步，在方洪波的推动下，美的将向互联网化变革。
方洪波的集权管理是家电业自我革新的一个缩影。家电教父、海尔集团首席执行官张瑞敏日前提出“取消中层”，与方洪波集权式变革可谓异曲同工。
雷厉风行的“方”式集权
老臣的让路，仅仅是方洪波集权管理的开始。
今年4月，在美的集团一季度经营分析会上，集团做“小”、事业部做“大”已被确定为组织架构调整方向。方洪波表示，转型升级仍是美的未来两三年坚持的方向，在核心业务、增长业务和培育业务的基础上，通过并购等手段寻找新的增长点。
这意味着，美的集团将越来越扁平，越来越灵活。事实上，破除冗余，提高效率，一直是方洪波在推动的变革。
2011年，美的这台庞大的机器臃肿不堪：小家电产品高达70种，但其中有20多个种类不赚钱甚至亏损;员工总数接近20万人，管理人员接近2.5万。
方洪波接任集团董事长后，提出变革，从强调规模变为强调产品。对于跟不上他转型思维的人，方洪波态度明朗，“这种时候，你必须换思维、换行动，换不了，就换人。”顶着内外压力，方洪波快刀斩乱麻，裁减人员，同时将一些没有前景、盈利能力不强的小家电关停并转。到2014年4月，员工总数已削减到13万多，管理人员缩减到15000人左右;如今超市货架上已看不到美的剃须刀、电熨斗。
家电专家刘步尘认为，从何享健把美的集团董事长大权转交方洪波开始，美的就已经进入方洪波时代了，此后会不会有新的力量补充进入美的集团董事会，要看公司下一步的行动部署。
从方洪波雷厉风行的作风可预见，不论是在人事，还是在集团业务上，美的集团还将迎来多次“壮士断腕”般的转型。
从诸侯分立到一个美的
分权还是集权?这是美的一直在思考的问题。在长达近半个世纪的发展中，美的有过多次架构调整，每一次调整都涉及到权力的收和放。
美的最初实行直线式集权管理，总裁既抓销售又管生产。但随着公司规模扩大，这种模式已无法适应产品品类日益增多的需求。1997年，何享健开始推行事业部制改造，公司下设5个事业部。启用新制度后，经营自主权下放带来业绩持续攀升，事业部制也由此得以确立。
事业部制之后，分权管理还在继续。
2005年，美的组建了四大二级产业集团，形成了集团、二级产业集团、事业部、产品公司组成的四级组织架构，集团分权管控的制度、文化和流程逐渐成熟。
在何享健当美的集团董事长时，黄晓明与栗建伟、袁利群是分管人力、战略和财务的三位职能副总裁，方洪波、黄健、蔡其武、赫恒乐是分管制冷、日电、机电、地产四大产业集团的总裁。
但诸侯分立，意味着各自为政。美的集团旗下有近25个产品事业部，各自独立经营，独立签订合同，如同25个独立王国。各自为政最大的问题是，内部资源无法整合，效率低下。
分权的管理文化，在方洪波上位前就被何享健亲手画上了句号。
在交班前，何享健将美的集团旗下原有四大二级平台撤销，其中美的地产被划归美的控股，其他包括制冷家电集团(即美的电器)、日用家电集团、机电集团在内的三大二级产业集团撤销，三大二级集团的原有职能，由集团总部及其下属的产品事业部承担。同时，将制冷、日电、机电、物流等资产打包，为整体上市做好准备。
传统家电革新裁掉“隔热层”
美的要向互联网转型，方洪波要搞懂“互联网思维”。2013年12月，美的总部一间大会议室内，公司高层围坐一圈，方洪波建议他们读三本书———《大数据时代》、《一网打尽》、《O 2O：移动互联网时代的商业革命》。
向互联网转型，除了产品智能化、渠道电商化，还呼唤组织扁平化、网格化，以消费者为中心。以消费者为中心，一个年销售收入过千亿元的大集团，如何快速响应需求?
削减中间层、建立敏捷型组织，是美的的必然选择。从这个角度来看，海尔集团首席执行官张瑞敏提出“取消中层”与美的即将推进的组织变革，是异曲同工，都是传统家电业向互联网转型的“自我革新”。
去年，海尔提出在互联网时代企业必须以用户为中心，鼓励员工创业，在组织结构上则要“外去中间商，内去隔热层”，中间商即外部的供应商、销售商等，“隔热层”就是中间管理者。今年6月14日，海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球论坛上透露，今年预计再裁1万名“隔热层”。
“组织架构扁平化是传统家电行业面对互联网冲击必须经历的革新。”行业人士一语中的。
采写：南都记者汪小星
实习生吴侠
2011年
美的这台庞大的机器臃肿不堪：小家电产品高达70种，但其中有20多个种类不赚钱甚至亏损;员工总数接近20万人，管理人员接近2 .5万。
2014年
员工总数已削减到13万多，管理人员缩减到15000人左右。
